Risikomanagement in der Energiewende: Beat Kräutli über die Rolle des CFO zwischen Stabilität und Transformationsdruck
Die Energiewende stellt Unternehmen vor eine doppelte Herausforderung: Einerseits entstehen neue Wachstumschancen durch technologische Innovationen und veränderte Marktstrukturen, andererseits erhöht sich die Komplexität der Risiken erheblich. Klassische Modelle des Risikomanagements, die primär auf Stabilität und Planbarkeit ausgelegt sind, stoßen in diesem Umfeld zunehmend an ihre Grenzen. Beat Kräutli, CFO der PHENOGY AG, beschreibt aus seiner langjährigen Erfahrung in Konzernsteuerung und Controlling, weshalb sich das Verständnis von Risiko im Energiesektor grundlegend verändert und welche Rolle die Finanzfunktion dabei einnimmt.
Vom Absichern zum strategischen Bewerten
Traditionell wurde Risikomanagement in vielen Unternehmen vor allem als Schutzfunktion verstanden. Ziel war es, potenzielle Gefahren frühzeitig zu identifizieren und durch geeignete Maßnahmen zu minimieren. Dieses Verständnis greift im Kontext der Energiewende jedoch zu kurz, da Risiken und Chancen eng miteinander verknüpft sind.
Technologische Innovationen, neue Geschäftsmodelle und regulatorische Veränderungen bringen Unsicherheiten mit sich, eröffnen zugleich aber auch strategische Potenziale. Für Beat Kräutli bedeutet dies, dass der CFO nicht mehr ausschließlich als Hüter finanzieller Stabilität agiert, sondern aktiv an der Bewertung strategischer Optionen beteiligt ist. Risiko wird damit nicht nur reduziert, sondern bewusst eingegangen, sofern es in einem kontrollierten Rahmen zur Wertschöpfung beiträgt.
Lange Investitionszyklen können eine strukturelle Herausforderung darstellen
Ein wesentliches Merkmal des Energiesektors sind die langen Investitionszyklen. Projekte in der Energieinfrastruktur, insbesondere im Bereich der Energiespeicherung, erstrecken sich häufig über viele Jahre, während sich technologische und regulatorische Rahmenbedingungen parallel weiterentwickeln.
Diese zeitliche Dimension erschwert klassische Risikomodelle, die häufig auf kurzfristige Planungszeiträume ausgelegt sind. Finanzielle Entscheidungen müssen daher unter Unsicherheit getroffen werden, wobei Annahmen über zukünftige Kostenstrukturen, Nachfrageentwicklungen und regulatorische Vorgaben eine zentrale Rolle spielen.
Beat Kräutli betont, dass Risikomanagement in diesem Kontext eng mit Szenarioplanung verbunden ist. Unternehmen müssen in der Lage sein, unterschiedliche Entwicklungspfade zu modellieren und deren Auswirkungen auf Liquidität, Kapitalstruktur und Profitabilität zu bewerten. Eine statische Planung reicht hierfür nicht aus; vielmehr sind flexible Steuerungsmechanismen erforderlich, die kontinuierlich angepasst werden können.
Regulatorische Dynamik als Risikofaktor
Die Energiewende ist stark durch politische Zielsetzungen und regulatorische Eingriffe geprägt. Änderungen in Förderprogrammen, Netzanforderungen oder Berichtspflichten können unmittelbare Auswirkungen auf Geschäftsmodelle haben. Diese Dynamik stellt Unternehmen vor die Herausforderung, regulatorische Risiken nicht nur zu beobachten, sondern aktiv in ihre strategische Planung zu integrieren.
Für die Finanzfunktion bedeutet dies, dass regulatorische Entwicklungen systematisch analysiert und in finanzielle Modelle übersetzt werden müssen. Dabei geht es nicht allein um Compliance, sondern um die Frage, wie sich regulatorische Veränderungen auf Investitionsentscheidungen, Projektlaufzeiten und Renditeerwartungen auswirken.
Beat Kräutli sieht hierin eine der zentralen Aufgaben des modernen CFO: die Übersetzung externer Rahmenbedingungen in belastbare finanzielle Entscheidungsgrundlagen. Nur wenn regulatorische Risiken quantifiziert werden, lassen sich fundierte strategische Entscheidungen treffen.
Technologierisiken und ihre finanzielle Einordnung
Neben regulatorischen Unsicherheiten spielen technologische Risiken eine entscheidende Rolle. Neue Speichertechnologien, Materialien oder Systemarchitekturen befinden sich teilweise noch in der Entwicklung oder in frühen Phasen der Industrialisierung. Damit verbunden sind Fragen hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Lebensdauer, Skalierbarkeit und Sicherheitsanforderungen.
Aus finanzieller Sicht erfordert dies eine enge Verzahnung von technischer und wirtschaftlicher Bewertung. Investitionen dürfen nicht isoliert auf Basis von Innovationspotenzialen erfolgen, sondern müssen an klar definierte Entwicklungs- und Validierungsschritte gekoppelt werden. Dieses stufenweise Vorgehen reduziert das Risiko, Kapital in Technologien zu binden, deren langfristige Leistungsfähigkeit noch nicht ausreichend abgesichert ist. Beat Kräutli unterstreicht, dass technologische Risiken nicht vollständig vermeidbar sind, da Innovation immer mit Unsicherheit verbunden bleibt. Entscheidend ist daher, diese Risiken transparent zu machen und in die Gesamtstrategie einzubetten.
Erfahrungen der PHENOGY AG: Liquidität und Resilienz als zentrale Steuerungsgrößen
In einem Umfeld erhöhter Unsicherheit gewinnt die Sicherstellung finanzieller Stabilität besondere Bedeutung. Liquidität wird zur zentralen Steuerungsgröße, da sie die Fähigkeit eines Unternehmens bestimmt, auf unerwartete Entwicklungen zu reagieren und gleichzeitig langfristige Projekte fortzuführen.
Ein effektives Risikomanagement berücksichtigt daher nicht nur potenzielle Verlustszenarien, sondern auch die Frage, welche finanziellen Puffer erforderlich sind, um Handlungsfähigkeit zu gewährleisten. Dazu gehören unter anderem ausreichend dimensionierte Liquiditätsreserven, flexible Finanzierungsinstrumente und eine ausgewogene Kapitalstruktur.
Integration von Risikomanagement in die Unternehmenssteuerung der PHENOGY AG
Risikomanagement kann seine Wirkung nur entfalten, wenn es integraler Bestandteil der Unternehmenssteuerung ist. Isolierte Risikoberichte oder punktuelle Analysen reichen nicht aus, um die Komplexität der Energiewende abzubilden. Stattdessen müssen Risiken kontinuierlich in Planungs-, Budgetierungs- und Entscheidungsprozesse einfließen.
Die PHENOGY AG setzt in diesem Zusammenhang auf integrierte Steuerungsmodelle, die operative und finanzielle Kennzahlen miteinander verknüpfen. Rollierende Forecasts, Szenarioanalysen und regelmäßige Abweichungsanalysen schaffen Transparenz und ermöglichen es, frühzeitig auf Veränderungen zu reagieren.
Für den CFO bedeutet dies, dass er nicht nur die Ergebnisse vergangener Perioden analysiert, sondern aktiv an der Gestaltung zukünftiger Entwicklungen mitwirkt. Risikomanagement wird damit zu einem dynamischen Prozess, der eng mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens verbunden ist.
Beat Kräutli: Der CFO als Schnittstelle zwischen Strategie und Stabilität
Die Rolle des CFO hat sich im Zuge der Energiewende deutlich erweitert. Neben klassischen Aufgaben wie Controlling, Reporting und Finanzierung übernimmt er zunehmend eine moderierende Funktion zwischen strategischen Ambitionen und finanzieller Stabilität.
Beat Kräutli sieht den CFO als zentrale Schnittstelle, an der Informationen aus unterschiedlichen Bereichen zusammenlaufen. Technologische Entwicklungen, Marktanalysen und regulatorische Veränderungen müssen in ein konsistentes Gesamtbild überführt werden, das als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen dient.
Diese Rolle erfordert nicht nur finanzielle Expertise, sondern auch ein tiefes Verständnis für technologische und operative Zusammenhänge. Der CFO wird damit zu einem strategischen Sparringspartner des Managements, der Risiken einordnet, Handlungsspielräume aufzeigt und Entscheidungsprozesse strukturiert begleitet.
Risiko ist Bestandteil der Transformation
Die Energiewende verändert nicht nur Technologien und Geschäftsmodelle, sondern auch den Umgang mit Risiko. Klassische Ansätze, die auf Minimierung und Stabilität ausgerichtet sind, müssen um eine strategische Perspektive erweitert werden, die Chancen und Unsicherheiten gleichermaßen berücksichtigt.
Für Beat Kräutli ist klar, dass Risikomanagement im Energiesektor eine aktive Gestaltungsaufgabe darstellt. Der CFO übernimmt dabei eine Schlüsselrolle, indem er Risiken nicht nur absichert, sondern bewertet, strukturiert und in langfristige Unternehmensstrategien integriert. Auf diese Weise entsteht ein Rahmen, der es ermöglicht, Transformation zu gestalten, ohne finanzielle Stabilität zu gefährden.
Beat Kräutli im Netz
Fachbeitrag im Tagesblog: CFO Beat Kräutli über finanzielle Resilienz als gesellschaftlicher Schutzfaktor im Energiesektor