Meta will Low-Performer entlassen
Die Debatte um den Umgang mit Low-Performern ist nicht neu, aber die Strategien, wie Unternehmen darauf reagieren, unterscheiden sich stark. Während der US-Technologiekonzern Meta unter der Führung von Mark Zuckerberg einen rigiden Ansatz verfolgt, stehen deutsche Unternehmen vor anderen Herausforderungen, die vor allem durch das Arbeitsrecht und kulturelle Unterschiede geprägt sind.
Mark Zuckerberg hat angekündigt, etwa fünf Prozent der Belegschaft von Meta auszutauschen, um Platz für leistungsstärkere Mitarbeiter zu schaffen. Diese drastische Maßnahme wurde in einem internen Memo bekanntgegeben und hat gemischte Reaktionen hervorgerufen. Ziel ist es, die Unternehmensziele in Bereichen wie Künstlicher Intelligenz (KI) und Virtual Reality (VR) mit einer effizienteren Belegschaft zu erreichen. Die betroffenen Mitarbeiter sollen zwar großzügige Abfindungen erhalten, dennoch bleibt der Ansatz umstritten, insbesondere hinsichtlich der Kriterien, nach denen die Leistung bewertet wird.
Grenzen des deutschen Arbeitsrechts
Ein solches Vorgehen wäre in Deutschland kaum umsetzbar. Laut Philipp Byers, Arbeitsrechtler bei der Kanzlei Dentons, müssen Unternehmen hierzulande strenge Kriterien erfüllen, um Low-Performer entlassen zu können. Die Leistung eines Mitarbeiters muss über einen längeren Zeitraum hinweg deutlich unter dem Durchschnitt einer definierten Vergleichsgruppe liegen – mindestens um ein Drittel. Zudem sind Unternehmen verpflichtet, Unterstützungsmaßnahmen wie Schulungen anzubieten, bevor eine Kündigung rechtlich Bestand haben kann.
Ursachenforschung: „Will er nicht oder kann er nicht?“
Eine der zentralen Fragen im Umgang mit Low-Performern ist, ob ein Mitarbeiter nicht leisten kann oder nicht leisten will. Regelmäßige Gespräche und anonyme Umfragen können helfen, Einblicke in die Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter zu gewinnen. Wenn jemand auf der falschen Position sitzt, könnte eine Versetzung innerhalb des Unternehmens Abhilfe schaffen. In kleineren Unternehmen, wo weniger Möglichkeiten für interne Wechsel bestehen, ist dies jedoch oft schwieriger.
Führungskräfte sollten in persönlichen Gesprächen herausfinden, welche Faktoren die Motivation der Low-Performer beeinflussen. Flexible Arbeitszeiten oder die Möglichkeit, zeitweise im Ausland zu arbeiten, können für einzelne Mitarbeiter Anreize schaffen. Wichtig ist jedoch, dass diese Maßnahmen in einem klaren Rahmen stattfinden: Ziele sollten gemeinsam formuliert und regelmäßig überprüft werden. Werden diese Ziele erreicht, können Belohnungen wie mehr Homeoffice-Tage oder andere Vergünstigungen die Motivation weiter steigern.
High-Performer nicht vergessen
Eine Falle, in die viele Unternehmen tappen, ist die Vernachlässigung der High-Performer. Diese Mitarbeitenden, die ohnehin eine starke Leistung erbringen, dürfen nicht das Gefühl bekommen, dass Low-Performer bevorzugt behandelt werden. Leistung sollte belohnt werden, um eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Engagement und Erfolg fördert. Gleichzeitig kann dies Low-Performer dazu anregen, ihre eigene Produktivität zu steigern.
Variable Vergütung als Anreizsystem
Ein bewährtes Mittel, insbesondere in produzierenden Unternehmen, ist die Arbeit mit variablen Vergütungen. Mitarbeiter, die ihre Ziele nicht erreichen, erhalten geringere Bonuszahlungen, was sie dazu motivieren kann, produktiver zu arbeiten. Voraussetzung ist jedoch, dass das Festgehalt mindestens dem Mindestlohn entspricht.
Der Umgang mit Low-Performern erfordert Fingerspitzengefühl und eine klare Strategie. Während radikale Ansätze wie die von Meta in Deutschland kaum realisierbar sind, können individuelle Maßnahmen und eine stärkere Kommunikation helfen, Mitarbeitende wieder zu motivieren. Gleichzeitig sollten High-Performer nicht aus den Augen verloren werden, um eine leistungsorientierte Unternehmenskultur zu fördern. Der Fokus auf langfristige und nachhaltige Lösungen kann letztlich den Erfolg des gesamten Unternehmens sichern.