Kosten explodieren: Iran-Krieg zwingt Deutschlands Mittelstand in die Knie

Der Krieg ist weit weg – die Rechnung kommt trotzdem an. Seit der militärische Konflikt mit dem Iran eskaliert ist, spüren viele deutsche Mittelständler die Auswirkungen nicht in Schlagzeilen, sondern in ihren Betriebskosten: höhere Energiepreise, verteuerte Rohstoffe, stockende Lieferketten. Für Unternehmen, die ohnehin seit Jahren zwischen Energiekrise, Inflation und Fachkräftemangel lavieren, ist das keine abstrakte geopolitische Entwicklung mehr – es ist eine handfeste Bedrohung der Existenzgrundlage.

Öl, Gas und die Straße von Hormus

Der Persische Golf ist keine Randnotiz der Weltwirtschaft. Rund 20 Prozent des global gehandelten Öls passieren die Straße von Hormus – jene schmale Meerenge, die Iran seit Jahrzehnten als strategischen Hebel betrachtet. Kommt es zu ernsthafter Beeinträchtigung des Schiffsverkehrs dort, reagieren die Rohstoffmärkte sofort und heftig. Der Ölpreis ist nach dem jüngsten Eskalationsschub spürbar gestiegen, die Terminmärkte für Gas zeigen in dieselbe Richtung.

Für deutsche Industriebetriebe, die noch immer energieintensiv produzieren, bedeutet jeder signifikante Preisanstieg beim Energieträger eine direkte Verschlechterung der Marge. Gießereien, Papierhersteller, mittelständische Chemiebetriebe – sie alle haben kaum Spielraum, solche Kostenwellen einfach abzusitzen. Die großen Konzerne können Risiken über Finanzinstrumente absichern, können Verluste mit anderen Unternehmensteilen querkompensieren. Der klassische Familienbetrieb mit 150 Mitarbeitern kann das nicht.

Lieferketten am Limit – wieder

Was die Corona-Pandemie begonnen hat, setzt der Nahost-Konflikt fort: die schleichende Erosion des Vertrauens in globale Lieferketten. Schon während der Angriffe der Huthi-Miliz auf Frachtschiffe im Roten Meer mussten viele Unternehmen erleben, wie schnell ihre Kalkulationen Makulatur werden, wenn Schiffe plötzlich Umwege um den afrikanischen Kontinent nehmen. Längere Transportwege bedeuten höhere Versicherungsprämien, höhere Treibstoffkosten, längere Lieferzeiten – und damit gebundenes Kapital in der Lagerhaltung, das anderswo fehlt.

Der Iran-Konflikt verschärft diese Dynamik. Zulieferer aus Asien, die ihre Waren über den Indischen Ozean und den Persischen Golf verschiffen, sehen sich mit einer neuen Risikoprämie konfrontiert. Die Kosten landen letztlich irgendwo in der Wertschöpfungskette – und häufig beim deutschen Abnehmer, der seinerseits kaum noch Preiserhöhungen an seine Kunden weitergeben kann, ohne Aufträge zu verlieren.

Der Mittelstand trägt das Risiko – ohne Puffer

Was den Mittelstand in dieser Situation besonders verwundbar macht, ist nicht mangelnde Resilienz an sich. Es ist die Kombination aus strukturell dünner Eigenkapitaldecke, begrenzter Marktmacht gegenüber Großkunden und dem Fehlen spezialisierter Risikomanagementabteilungen, die in großen Konzernen selbstverständlich sind. Ein Maschinenbauer in Thüringen, der 80 Prozent seines Umsatzes mit drei Kunden macht und Vorleistungen aus mehreren Kontinenten bezieht, sitzt auf einem Risikoprofil, das in ruhigen Zeiten funktioniert – und in turbulenten Zeiten zum Problem wird.

Hinzu kommt: Viele dieser Betriebe haben in den letzten Jahren bereits Reserve auf Reserve aufgebraucht. Die Energiekrise 2022 hat Milliarden aus den Bilanzen des deutschen Mittelstands gesogen. Die danach erhoffte Erholung blieb aus. Wer jetzt erneut mit steigenden Rohstoff- und Energiekosten konfrontiert wird, greift in eine leere Schublade.

Anpassung als Überlebensstrategie

Trotzdem – oder gerade deshalb – lässt sich beobachten, dass ein Teil der Unternehmen aktiv gegensteuert. Die Diversifizierung von Lieferquellen, die vor wenigen Jahren noch als unnötiger Aufwand galt, ist inzwischen für viele Einkaufsabteilungen Priorität. Statt eines einzigen Zulieferers aus einer Region werden zwei oder drei Alternativen aufgebaut, auch wenn das kurzfristig teurer ist.

Parallel dazu gewinnt das Thema Energieautarkie wieder an Fahrt. Photovoltaikanlagen auf Betriebsdächern, Batteriespeicher, Blockheizkraftwerke – was früher eher aus Nachhaltigkeitsmotiven angegangen wurde, rechnet sich nun schlicht betriebswirtschaftlich. Unternehmen, die ihren Eigenstromanteil erhöht haben, sind weniger anfällig für Marktpreisschwankungen. Das ist keine Ideologie, das ist Arithmetik.

Manche Unternehmen setzen zudem auf Nearshoring: die Rückverlagerung kritischer Produktionsschritte in europäische oder zumindest politisch stabilere Regionen. Der Schritt ist aufwendig und oft teuer. Aber er reduziert die Abhängigkeit von globalen Transportrouten, die sich – wie die letzten Jahre gezeigt haben – als überraschend fragil erweisen können.

Was die Politik endlich liefern muss

Strategische Anpassungen auf Unternehmensebene helfen. Sie reichen aber nicht aus, wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen. Hier hat die Politik erheblichen Nachholbedarf – und das ist keine leere Kritik, sondern eine Feststellung, die sich aus der Analyse der Kostentreiber ergibt.

Deutschland verfügt über keine nennenswerte strategische Erdölreserve in privatwirtschaftlicher Verfügung, die mittelständischen Betrieben in Krisenzeiten zugutekäme. Die Genehmigungsverfahren für Erneuerbare-Energien-Anlagen, die Betriebe zur Eigenversorgung errichten wollen, dauern nach wie vor zu lang. Und ein klares industriepolitisches Signal – welche Branchen der Staat als systemrelevant betrachtet und in geopolitischen Krisen aktiv schützen will – fehlt bis heute.

Was der Mittelstand braucht, ist kein Schutzwall vor dem Weltmarkt. Das wäre weder realistisch noch wünschenswert. Aber er braucht verlässliche steuerliche Entlastungen, schnellere Behördenverfahren und eine Energiepolitik, die Planungssicherheit schafft – statt von Krise zu Krise reagiert. Die wirtschaftliche Widerstandsfähigkeit eines Landes entscheidet sich nicht in Sonntagsreden über den Mittelstand als Rückgrat der Wirtschaft. Sie entscheidet sich in den nächsten Monaten, wenn Betriebe durchrechnen, ob sich die Produktion in Deutschland noch trägt.

Geopolitik ist Betriebswirtschaft – ob man will oder nicht

Der Iran-Krieg hat eine Eigenschaft, die viele Unternehmen gerne ignorieren würden: Er endet nicht, weil man ihn nicht in der eigenen Branchenzeitung liest. Die geopolitischen Risiken der letzten Jahre haben die Illusion beendet, dass internationale Konflikte und deutsche Unternehmensbilanzen getrennte Welten sind. Wer sein Unternehmen durch die nächsten Jahre führen will, muss diese Realität in die eigene Strategie einbauen – und gleichzeitig von einer Politik einfordern, die das endlich ebenfalls ernst nimmt. Die Rechnung aus Teheran kommt. Die Frage ist nur, wer sie am Ende bezahlt.

Häufig gestellte Fragen

Warum trifft der Iran-Krieg den deutschen Mittelstand besonders hart?
Der Mittelstand verfügt im Vergleich zu Großkonzernen über geringere Eigenkapitalreserven, weniger Möglichkeiten zur Risikoabsicherung über Finanzinstrumente und kaum spezialisierte Risikomanagementabteilungen. Gleichzeitig sind viele mittelständische Betriebe stark von internationalen Lieferketten und Energieimporten abhängig – beides gerät durch den Konflikt unter Druck.

Welche konkreten Maßnahmen können Unternehmen jetzt ergreifen, um sich zu schützen?
Zu den wirksamsten Ansätzen gehören die Diversifizierung von Zulieferern, der Aufbau von Eigenstromerzeugung durch Solar- oder KWK-Anlagen sowie die Prüfung von Nearshoring-Optionen für kritische Produktionsschritte. Mittelfristig senkt jede Reduktion der Abhängigkeit von volatilen globalen Transportrouten und Energiemärkten das Unternehmensrisiko spürbar.

Was muss die Politik tun, um den Mittelstand krisenfester zu machen?
Dringend notwendig sind schnellere Genehmigungsverfahren für Investitionen in Eigenenergie, verlässliche steuerliche Entlastungen sowie eine klare industriepolitische Strategie, die definiert, welche Branchen in geopolitischen Krisen besonderen Schutz erhalten. Reaktive Krisenpolitik reicht nicht mehr aus – gefragt ist Vorausplanung.