Hays HR-Report 2026: Leistung scheitert am Management, nicht an der Gen Z

„Leistung ist kein Appell an die Mitarbeitenden – sie ist ein Auftrag an das Management.“
– Alexander Heise, Hays CEO Deutschland und CEMEA

Ein Gespenst geht um in deutschen Unternehmen: die angeblich sinkende Leistungsbereitschaft. Besonders die jüngere Generation, die Gen Z, wird oft mit dem Stigma der Arbeitsverweigerung und einer überzogenen Work-Life-Balance-Forderung belegt. Doch ein genauerer Blick, untermauert durch den aktuellen Hays HR-Report 2026 „Leistung fördern, nicht nur fordern“, entlarvt dieses Narrativ als gefährlichen Mythos. Das Problem liegt nicht bei den Mitarbeitenden, sondern in den Chefetagen. Es ist eine Krise der Führung, die Leistung verhindert, anstatt sie zu fördern.

Der Report zeigt eine dramatische Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit in deutschen Firmen. Zwar halten zwei Drittel (67 Prozent) der Befragten das Thema Leistung für wichtig oder sehr wichtig, doch die Umsetzung in die Praxis ist mangelhaft. Nur 44 Prozent der Unternehmen fordern Leistung systematisch ein, nur 38 Prozent messen sie regelmäßig und lediglich 28 Prozent fördern sie gezielt. Es herrscht eine Kultur des Forderns ohne Fördern, eine rhetorische Beschwörung von Leistung, die im organisatorischen Alltag nicht verankert ist. Wie Imke Mahner, Chief People & Culture Officer bei Hays, treffend zusammenfasst: „Alle fordern Leistung, doch den Unternehmen fehlt es häufig an den richtigen Strukturen, Leistung zu messen und zu ermöglichen.“

Führungsfehler als Leistungsbremse Nummer Eins

Wenn die Leistung sinkt, wird die Ursache oft bei den Mitarbeitern gesucht. Doch die Studie zeichnet ein anderes Bild. Ein Drittel der Befragten (33 Prozent) nimmt eine sinkende Leistungsbereitschaft wahr. Als Hauptgrund dafür nennen 51 Prozent Führungsfehler. Besonders aufschlussreich ist die unterschiedliche Wahrnehmung je nach Hierarchieebene: Während nur 28 Prozent der Unternehmensleitenden Fehler in der Führung als ursächlich ansehen, sind es bei den Mitarbeitenden ganze 65 Prozent. Diese gewaltige Wahrnehmungslücke ist der Kern des Problems. Die Führungsebene scheint blind für den eigenen, demotivierenden Einfluss zu sein.

Professor Dr. Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability bringt es auf den Punkt: „Mitarbeitende ziehen ihre Leistungsbereitschaft nicht zurück, weil sie weniger wollen, sondern weil sie erleben, dass Leistung unter den gegebenen Bedingungen an Grenzen stößt.“ Überlastung, widersprüchliche Anforderungen, ineffiziente Abläufe und vor allem fehlende Anerkennung sind die wahren Leistungsdämpfer. Anstatt also über Phänomene wie „Quiet Quitting“ zu lamentieren, sollten Führungskräfte ihre eigenen Strukturen und ihr Verhalten kritisch hinterfragen.

Gen Z: Leistungsbereit, aber anders

Und die junge Generation? Der Mythos der leistungsunwilligen Gen Z wird von den Daten des HR-Reports klar widerlegt. Die unter 30-Jährigen zeigen eine hohe Leistungsbereitschaft, definieren Leistung aber anders. Für 74 Prozent bedeutet Leistung, die Anforderungen der jeweiligen Tätigkeit zu erfüllen, und für 57 Prozent, sich an ein sich änderndes Arbeitsumfeld anzupassen. Sie sind nicht faul, sie sind anpassungsfähig und ergebnisorientiert. Ihre Hauptmotivatoren sind die Anerkennung ihrer Arbeit (47 Prozent) und finanzielle Vorteile (41 Prozent). Sie fordern, was eigentlich selbstverständlich sein sollte: regelmäßiges Feedback, persönliche Entwicklungschancen und einen klaren Sinn in ihrer Tätigkeit.

Die Frage ist also nicht, ob die Gen Z arbeiten will, sondern ob Unternehmen bereit sind, die Rahmenbedingungen für modernes Arbeiten zu schaffen. Es geht um eine Führungskultur, die auf Wertschätzung (von 41 Prozent der Befragten als entscheidend genannt), Eigenverantwortung (38 Prozent) und Flexibilität (38 Prozent) basiert. Wer als Führungskraft heute noch auf starre Hierarchien und Kontrolle setzt, anstatt Freiräume zu schaffen, darf sich über mangelnde Motivation nicht wundern. Erfolgreiche interne Verhandlungen über Perspektiven und Gehalt sind ein weiterer Baustein, um Leistung sichtbar zu machen und zu honorieren.

Der Auftrag an das Management

Die Ergebnisse des Hays HR-Reports sind ein unmissverständlicher Weckruf. Die Debatte um Leistungsbereitschaft muss von den Mitarbeitenden auf das Management verlagert werden. Es ist an der Zeit, die eigene Führungskultur auf den Prüfstand zu stellen und die organisatorischen Voraussetzungen für Leistung zu schaffen. Das Zitat von Hays-CEO Alexander Heise bringt die Herausforderung auf den Punkt: „Leistung ist kein Appell an die Mitarbeitenden – sie ist ein Auftrag an das Management.“ Führungskräfte, die diesen Auftrag annehmen, werden nicht nur die Leistungsbereitschaft in ihren Teams steigern, sondern auch den entscheidenden Wettbewerbsvorteil für ihr Unternehmen sichern. Wie der KI-Leadership-Gap zeigt, ist die Führungskrise kein Einzelphänomen, sondern ein strukturelles Problem, das die gesamte deutsche Wirtschaft betrifft.

FAQ: Hays HR-Report 2026 und Leistungskultur

Warum scheitert Leistung laut Hays HR-Report am Management?
Weil 51 Prozent der Befragten Führungsfehler als Hauptursache sinkender Leistungsbereitschaft nennen. Besonders alarmierend: Während 65 Prozent der Mitarbeitenden Führungsfehler als Problem sehen, erkennen das nur 28 Prozent der Unternehmensleitenden.

Ist die Gen Z wirklich weniger leistungsbereit als ältere Generationen?
Nein. Der Report widerlegt diesen Mythos klar. Die unter 30-Jährigen sind leistungsbereit, definieren Leistung aber ergebnisorientierter. Ihre Hauptmotivatoren sind Anerkennung, finanzielle Vorteile und persönliche Entwicklungschancen – keine Verweigerungshaltung.

Was müssen Führungskräfte konkret ändern?
Leistung systematisch einfordern (aktuell nur 44 %), regelmäßig messen (38 %) und gezielt fördern (28 %). Dazu braucht es eine Führungskultur, die auf Wertschätzung, Eigenverantwortung und Flexibilität setzt statt auf Kontrolle und starre Hierarchien.