Fake Work als Führungsherausforderung: Warum der digitale Wandel Produktivität nicht automatisch steigert

Volle Kalender, endlose Meetings, Slides, die niemand liest – und trotzdem bewegt sich wenig. Was viele Führungskräfte als vorübergehende Ineffizienz abtun, hat einen Namen: Fake Work. Und laut Organisationsberatern ist es kein Randphänomen, sondern ein strukturelles Resultat des digitalen Wandels der Arbeitswelt.

Was Fake Work eigentlich ist – und was nicht

Fake Work ist kein Synonym für Faulheit. Das ist der erste und wichtigste Irrtum, der korrigiert werden muss. Mitarbeitende, die Fake Work produzieren, sind oft die Fleißigsten im Raum. Sie antworten auf jede E-Mail, nehmen an jedem Call teil, erstellen Berichte, kommentieren Dokumente, koordinieren Abstimmungen. Das Problem: All diese Aktivitäten erzeugen keine erkennbare Wirkung für das Unternehmen. Sie sind beschäftigt, ohne produktiv zu sein.

Organisationsberater beschreiben Fake Work als Arbeit, die zwar sichtbar ist, aber nicht auf die eigentlichen Ziele der Organisation einzahlt. Sie füllt Arbeitszeit, fühlt sich bedeutsam an – und wird trotzdem nie jemanden fragen, was dabei herausgekommen ist. Der entscheidende Unterschied zur echten Wertschöpfung liegt nicht im Aufwand, sondern in der Wirkung.

Warum digitale Transformation das Problem verschärft

Die Digitalisierung hat Arbeit schneller, vernetzter und flexibler gemacht. Sie hat aber auch neue Formen von Scheintätigkeit hervorgebracht. Projektmanagement-Tools, die niemand pflegt. Dashboards, die täglich befüllt werden, ohne dass jemand die Daten nutzt. Virtuelle Abstimmungsrunden, die sich verselbstständigt haben, weil niemand sie je abbestellt hat. Die Infrastruktur für kollaboratives Arbeiten ist gewachsen – mit ihr aber auch die Möglichkeit, Aktivität von Ergebnis zu entkoppeln.

Hinzu kommt ein kulturelles Muster: Sichtbarkeit wird in vielen Organisationen noch immer als Leistungsindikator behandelt. Wer viel kommuniziert, viel koordiniert und viel präsentiert, wirkt engagiert. Remote- und Hybrid-Arbeit haben diesen Druck in manchen Teams sogar verstärkt, weil die Frage „Woran arbeitet der eigentlich?" plötzlich schwerer zu beantworten ist. Die Antwort darauf ist häufig: noch mehr Dokumentation, noch mehr Status-Updates, noch mehr Meetings. Ein Kreislauf, der sich selbst befeuert.

Die Verantwortung der Führungskraft

Fake Work entsteht selten aus böser Absicht. Sie entsteht, wenn Prioritäten unklar sind, wenn Ziele nicht konsequent kommuniziert werden oder wenn Teams gelernt haben, dass Aktivität belohnt wird – nicht Ergebnis. Das ist eine Führungsfrage, keine Charakterfrage.

Führungskräfte, die das ändern wollen, müssen zunächst selbst bereit sein, hinzuschauen. Denn Fake Work ist unangenehm: Sie setzt voraus, dass man Gewohnheiten und Strukturen hinterfragt, die man selbst mitgeschaffen hat. Welche Meetings leite ich, die keinen klaren Output haben? Welche Berichte fordere ich an, die ich nie lese? Welche Prozesse habe ich nie auf ihre Wirkung hin überprüft?

Gute Führung in diesem Kontext bedeutet nicht, Kontrolle zu erhöhen. Es bedeutet, Klarheit zu schaffen. Über Ziele, über Prioritäten, über den konkreten Beitrag einzelner Aufgaben zum Gesamtergebnis. Teams brauchen kein engmaschigeres Monitoring – sie brauchen Orientierung, die stark genug ist, um selbst entscheiden zu können, was wirklich zählt.

Was HR tun kann – und wo HR selbst Teil des Problems ist

Human-Resources-Abteilungen spielen eine ambivalente Rolle in diesem Zusammenhang. Auf der einen Seite sind sie prädestiniert dafür, Fake Work sichtbar zu machen: durch Organisationsdiagnosen, durch die Analyse von Arbeitsstrukturen, durch gezielte Befragungen. Auf der anderen Seite produzieren sie selbst überproportional viel Beschäftigung ohne klaren Mehrwert – Pflichttrainings, Compliance-Dokumentationen, Engagement-Surveys, deren Ergebnisse im Anschluss nicht konsequent bearbeitet werden.

HR-Verantwortliche, die Fake Work ernsthaft adressieren wollen, sollten zuerst das eigene Portfolio kritisch unter die Lupe nehmen. Welche Programme und Prozesse existieren aus historischen Gründen, nicht weil sie heute noch Wirkung entfalten? Die Bereitschaft zur Selbstkritik ist Voraussetzung dafür, glaubwürdig mit anderen Bereichen über das Thema zu sprechen.

Sinnvoll ist außerdem eine engere Zusammenarbeit zwischen HR und Leadership bei der Definition klarer Ergebniserwartungen. Stellenbeschreibungen, Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen müssen auf Wirkung ausgerichtet sein – nicht auf Aktivität. Das klingt selbstverständlich, ist es in der Praxis aber häufig nicht.

Wie Organisationen Fake Work strukturell abbauen

Es gibt keinen Quick Fix. Wer Fake Work aus einer Organisation herausoperieren will, braucht Geduld und ein systematisches Vorgehen. Der erste Schritt ist Diagnose: Wo entstehen Aktivitäten ohne erkennbaren Zweck? Welche Strukturen, Routinen oder Anreizsysteme fördern sie?

Danach folgt die schwierigere Arbeit: das gezielte Abbestellen von Aktivitäten, die keinen Wert erzeugen. Das ist kulturell anspruchsvoll, weil es bedeutet, Gewohnheiten zu durchbrechen und manchmal auch Macht abzugeben – denn Fake Work ist oft mit Status verknüpft. Wer viele Meetings leitet, viele Berichte empfängt, viele Abstimmungsschleifen organisiert, fühlt sich wichtig. Dieser Mechanismus muss offen adressiert werden, sonst bleibt jede strukturelle Maßnahme wirkungslos.

Organisationsberater empfehlen außerdem, Ergebnistransparenz als Kulturprinzip zu etablieren: Teams machen regelmäßig und konkret sichtbar, was durch ihre Arbeit tatsächlich erreicht wurde. Nicht was sie getan haben – sondern was sich dadurch verändert hat. Diese Unterscheidung ist einfach, aber wirkungsvoll. Sie verschiebt den Fokus kontinuierlich von Beschäftigung auf Wirkung.

Wenn Aktivität zur Komfortzone wird

Der vielleicht unbequemste Befund aus der Beratungspraxis lautet: Viele Organisationen wissen, dass sie Fake Work produzieren – und ändern trotzdem nichts. Denn Beschäftigung ist eine Komfortzone. Sie schützt vor der Frage, was wirklich zählt. Sie vermeidet Konflikte darüber, was gestrichen werden soll. Und sie gibt dem Einzelnen das Gefühl, gebraucht zu werden.

Führungskräfte, die das durchbrechen wollen, brauchen mehr als Methoden. Sie brauchen die Bereitschaft, unbequeme Fragen zu stellen – und die Antworten auszuhalten. Organisationen, die das schaffen, gewinnen nicht nur Produktivität zurück. Sie gewinnen etwas Selteneres: das kollektive Bewusstsein, dass die eigene Arbeit tatsächlich etwas bewirkt.

Häufig gestellte Fragen

Was versteht man unter Fake Work?
Fake Work bezeichnet Arbeitstätigkeiten, die zwar Zeit und Energie kosten, aber keinen messbaren Beitrag zu den eigentlichen Zielen einer Organisation leisten. Betroffene Mitarbeitende sind häufig sehr aktiv – in Meetings, bei der Erstellung von Berichten oder in Abstimmungsrunden –, ohne dass durch ihre Aktivität konkrete Ergebnisse entstehen.

Wie hängt Fake Work mit dem digitalen Wandel zusammen?
Digitale Tools und Remote-Arbeit haben neue Möglichkeiten geschaffen, Aktivität von Ergebnis zu entkoppeln. Projektmanagement-Systeme, Dashboards und virtuelle Meetings können Strukturen erzeugen, die aufwendig zu befüllen sind, aber kaum genutzt werden. Gleichzeitig verstärkt die reduzierte persönliche Sichtbarkeit in hybriden Teams den Druck, sich durch hohe Kommunikationsfrequenz als engagiert zu zeigen.

Was können Führungskräfte konkret gegen Fake Work tun?
Führungskräfte sollten zunächst die eigenen Routinen kritisch hinterfragen: Welche Meetings, Berichte oder Prozesse erzeugen tatsächlich Wirkung? Anschließend geht es darum, für Teams klare Prioritäten und Ergebniserwartungen zu formulieren – und eine Kultur zu fördern, in der nicht Aktivität, sondern nachweisbare Wirkung als Maßstab gilt.